危機(jī)管理六階段步驟

在商業(yè)活動(dòng)中，危機(jī)就像普通的感冒病毒一樣，種類繁多，防不勝防。每一次危機(jī)既包含了導(dǎo)致失敗的根源，又蘊(yùn)藏著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、培育，進(jìn)而收獲潛在的成功機(jī)會(huì)，就是危機(jī)管理的精髓；而錯(cuò)誤地估計(jì)形勢(shì)，并令事態(tài)進(jìn)一步惡化，則是不良危機(jī)管理的典型特征。
　　在親眼目睹了強(qiáng)生公司的“泰諾事件”、 百事可樂(lè)的“注射器事件”、英特爾的“奔騰芯片事件”等危機(jī)之后，我將危機(jī)管理總結(jié)為6個(gè)階段。
　　第一階段：危機(jī)的避免
　　將危機(jī)預(yù)防作為危機(jī)管理的第一階段并不奇怪，令人奇怪的是許多人往往忽視了這一既簡(jiǎn)便又經(jīng)濟(jì)的辦法。
　　要預(yù)防危機(jī)，首先要將所有可能會(huì)對(duì)商業(yè)活動(dòng)造成麻煩的事件一一列舉出來(lái)，考慮其可能的后果，并且估計(jì)預(yù)防所需的花費(fèi)。這樣做可能很費(fèi)事，因?yàn)楣緝?nèi)數(shù)以千計(jì)的雇員中的任何一人，都可能因?yàn)槭д`或疏忽將整個(gè)公司拖入危機(jī)，但卻很管用。
　　其次，謹(jǐn)慎和保密對(duì)于防范某些商業(yè)危機(jī)至關(guān)重要，比如由于在敏感的談判中泄密而引起的危機(jī)。 1993年馬丁－瑪麗埃塔公司與通用電氣宇航公司（General Electric Aerospace）通過(guò)多輪磋商終于達(dá)成 了30億美元的收購(gòu)案，這一秘密消息在高度緊張的日子中被保持了27天，結(jié)果卻在預(yù)定宣布前兩小時(shí)泄露給了媒體，給公司帶來(lái)不必要的麻煩。
　　要想保守秘密，就必須盡量使接觸到它的人減到最少，并且只限于那些完全可以信賴且行事謹(jǐn)慎的人；應(yīng)當(dāng)要求每一位參與者都簽署一份保密協(xié)議；要盡可能快地完成談判；最后，在談判過(guò)程中盡可能多地加入一些不確定因素（工程師們稱之為“噪音”），這會(huì)使竊密者真假難辨。即使做了這些，也應(yīng)當(dāng)有所準(zhǔn)備，因?yàn)槿魏蚊孛芏伎赡軙?huì)泄露。
　　第二階段：危機(jī)管理的準(zhǔn)備
　　大多數(shù)管理者滿腦子考慮的都是當(dāng)前的市場(chǎng)壓力，很少會(huì)有精力考慮將來(lái)可能發(fā)生的危機(jī)。這就引出了危機(jī)管理的第二階段：未雨綢繆。
　　危機(jī)就像死亡和納稅一樣是管理工作中不可避免的，所以必須為危機(jī)做好準(zhǔn)備，比如行動(dòng)計(jì)劃、通訊計(jì)劃、消防演練及建立重要關(guān)系等。大多數(shù)航空公司都有準(zhǔn)備就緒的危機(jī)處理隊(duì)伍，還有專用的無(wú)線電通訊設(shè)備以及詳細(xì)的應(yīng)急方案。今天，幾乎所有的公司都有備用的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，以防自然或其他災(zāi)害打亂他們的首要系統(tǒng)。
　　另外在為危機(jī)做準(zhǔn)備時(shí)，留心那些細(xì)微的地方，即所謂的第二層的問(wèn)題，將是非常有益的。危機(jī)的影響是多方面的，忽略它們?nèi)我环矫娴拇鷥r(jià)都將是高昂的。例如，在1992年安德魯颶風(fēng)過(guò)后，電話公司發(fā)現(xiàn)，它們?cè)谀霞永Ｄ醽喼荻倘钡牟皇请娋€桿、電線或開(kāi)關(guān)，而是日間托兒中心。許多電話公司的野外工作人員都有孩子，需要日間托兒服務(wù)。當(dāng)颶風(fēng)將托兒中心摧毀之后，必須有人在家照看孩子，這就導(dǎo)致
　　在最需要的時(shí)候工作人員反而減少了。這一問(wèn)題的最終解決，是通過(guò)招募一些退休人員開(kāi)辦臨時(shí)托兒中心 ，從而將父母?jìng)兘饷摮鰜?lái)，投入到電話網(wǎng)絡(luò)的恢復(fù)工作中去。
　　第三階段：危機(jī)的確認(rèn)
　　這個(gè)階段危機(jī)管理的問(wèn)題，是感覺(jué)真的會(huì)變成現(xiàn)實(shí)，公眾的感覺(jué)往往是引起危機(jī)的根源。以發(fā)生在1994年年底的英特爾公司奔騰芯片的痛苦事件為例，引發(fā)這場(chǎng)危機(jī)的根本原因，是英特爾將一個(gè)公共關(guān)系問(wèn)題當(dāng)成一個(gè)技術(shù)問(wèn)題來(lái)處理了。隨之而來(lái)的媒體報(bào)道簡(jiǎn)直是毀滅性的，不久之后，英特爾在其收益中損失了4.75億美元。更可笑的是，當(dāng)公司愿意更換芯片時(shí)，很少有用戶肯接受。估計(jì)僅有大約1％到3％的個(gè)人用戶更換了芯片。可見(jiàn)，人們并不真的要更換芯片，他們只要知道他們有權(quán)利換就行了。
　　這個(gè)階段的危機(jī)管理通常是最富有挑戰(zhàn)性的。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在尋找危機(jī)發(fā)生的信息時(shí)，管理人員最好聽(tīng)聽(tīng)公司中各種人的看法，并與自己的看法相互印證。
　　第四階段：危機(jī)的控制
　　這個(gè)階段的危機(jī)管理，需要根據(jù)不同情況確定工作的優(yōu)先次序。
　　首先，讓一群職員專職從事危機(jī)的控制工作，讓其他人繼續(xù)公司的正常經(jīng)營(yíng)工作，是一種非常明智的做法。也就是說(shuō)，在首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)的危機(jī)管理小組與一位勝任的高級(jí)經(jīng)營(yíng)人員領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)管理小組之間，應(yīng)當(dāng)建立一座"防火墻"。
　　其次,應(yīng)當(dāng)指定一人作為公司的發(fā)言人，所有面向公眾的發(fā)言都由他主講。這個(gè)教訓(xùn)源自另一個(gè)法則：如果有足夠多的管理層相互重疊，那就肯定會(huì)發(fā)生災(zāi)難。
　　第三，及時(shí)向公司自己的組織成員，包括客戶、擁有者、雇員、供應(yīng)商以及所在的社區(qū)通報(bào)信息，而不要讓他們從公眾媒體上得到有關(guān)公司的消息。管理層即使在面臨著必須對(duì)新聞?dòng)浾咦龀龇磻?yīng)的巨大壓力時(shí)，也不能忽視這些對(duì)公司消息特別關(guān)心的人群。事實(shí)上人們感興趣的往往并不是事情本身，而是管理層對(duì)事情的態(tài)度。
　　最后危機(jī)管理小組中應(yīng)當(dāng)有一位唱反調(diào)的人，這個(gè)人必須是一個(gè)在任何情況下都敢于明確地說(shuō)出自己意見(jiàn)的人。
　　總之要想取得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，公司在控制危機(jī)時(shí)就應(yīng)更多地關(guān)注消費(fèi)者的利益而不僅僅是公司的短期 利益。
　　第五階段：危機(jī)的解決
　　在這個(gè)階段，速度是關(guān)鍵。危機(jī)不等人。三年前，連鎖超市雄獅食品（Food Lion）突然間受到公眾 矚目，原因是美國(guó)某電視臺(tái)的直播節(jié)目指控它出售變質(zhì)肉制品。結(jié)果公司股價(jià)暴跌。但是，雄獅食品公司 迅速采取行動(dòng)，他們邀請(qǐng)公眾參觀店堂，在肉制品制作區(qū)豎起玻璃墻供公眾監(jiān)督，改善照明條件，給工人換新制服，增加員工的培訓(xùn)，并大幅打折，通過(guò)這些措施將客戶重新吸引回來(lái)。最終，食品與藥品管理局對(duì)它的檢測(cè)結(jié)果是"優(yōu)秀"。此后，銷售額很快恢復(fù)到正常水平。
　　與這一案例相似，當(dāng)手機(jī)產(chǎn)生的電磁輻射會(huì)引起腦瘤的指控出現(xiàn)時(shí)，手機(jī)制造商們迅速請(qǐng)獨(dú)立專家直接向公眾解釋實(shí)際情況，公眾的擔(dān)心很快就消除了。當(dāng)百事可樂(lè)的軟飲料罐中發(fā)現(xiàn)了注射器時(shí)，公司采取了類似的策略，迅速向公眾演示，這些異物只可能是由購(gòu)買者放進(jìn)去的，結(jié)果，公眾的喧鬧很快便平息了。
　　第六階段：從危機(jī)中獲利
　　危機(jī)管理的最后一個(gè)階段其實(shí)就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。如果一個(gè)公司在危機(jī)管理的前五個(gè)階段處理得完美無(wú)缺（也就是說(shuō)，沒(méi)有莫名其妙地將危機(jī)搞得更糟）的話，第六個(gè)階段就可以提供一個(gè)至少能彌補(bǔ)部分損失和糾正混亂的機(jī)會(huì)。
　　將群情激憤的危機(jī)成功地化解的經(jīng)典案例，是強(qiáng)生公司對(duì)“泰諾”事件的處理。當(dāng)被氰化物污染的"泰諾"膠囊引發(fā)一系列死亡事件后，當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官認(rèn)為必須采取強(qiáng)有力的措施，來(lái)保證公眾的安全和恢復(fù)公司最暢銷產(chǎn)品的信譽(yù)。通過(guò)整頁(yè)的廣告和電視宣傳，公司將3100萬(wàn)個(gè)膠囊從全國(guó)各商店的貨架上和家庭藥柜中全部收回，然后重新設(shè)計(jì)了包裝，并在三個(gè)月內(nèi)將市場(chǎng)占有率恢復(fù)到危機(jī)前的95％。這個(gè)奇跡的取得當(dāng)然不是沒(méi)有代價(jià)的，但若不這樣做而引起名譽(yù)受損，再去恢復(fù)名譽(yù)所要付出的代價(jià)相比，就顯得微不足道了。從商業(yè)角度看，“泰諾”危機(jī)的結(jié)果是強(qiáng)生公司再一次證明了它對(duì)其客戶的關(guān)心以及它對(duì)道德標(biāo)準(zhǔn)的堅(jiān)持。雖然這是一場(chǎng)悲劇，但悲劇過(guò)后，公司的聲譽(yù)卻明顯得到了提高。
　　其實(shí)，公眾對(duì)商業(yè)企業(yè)的預(yù)期并不高，以至于公司在做一件本應(yīng)當(dāng)做的事時(shí)卻會(huì)受到熱情洋溢的稱贊。
　　總之，要盡一切努力避免使你的企業(yè)陷入危機(jī)；但一旦遇到危機(jī)，就要接受它、管理它，并努力將你的視野放長(zhǎng)遠(yuǎn)一些。我自己對(duì)危機(jī)管理的最基本的經(jīng)驗(yàn)，可以用6個(gè)字概括：說(shuō)真話、趕快說(shuō)。

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